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Suivant les sites, cette citation est tantôt attribuée à Christophe Colomb, à Marco Polo, à Oliver Cromwell, à Rivarol … Le manque de fiabilité de certaines sources Internet encourage donc une fois de plus à la vigilance.

Maintenant sur le fond : Quelqu’en soit le véritable auteur, cette citation a pour mérite d’évoquer le risque, voire l’intuition. Or, nous tendons dans les entreprises à vouloir maîtriser absolument toute chose. Dans le même temps, nous exigeons pourtant de la créativité dans la stratégie, le marketing, le commercial, la R&D, …

Il faut tout à la fois laisser la créativité s’exprimer, mais également maîtriser tout mouvement ayant des incidences stratégiques. La grande difficulté est de respecter un équilibre entre ces forces, et ce suivant une chronologie précise :

1) Ouvrir le champ des possibles, lever les contraintes (réelles, culturelles, organisationnelles, …)

2) Sélectionner, puis hiérarchiser les axes proposés,

3) Qualifier, et traduire en actions concrètes.

Cette démarche n’est pas nouvelle dans le sens où par exemple les brain-stormings (remue-méninges en français !) nous y ont déjà habitué. Par contre, il est plus difficile d’appliquer cette pratique à l’établissement d’une stratégie. C’est pourtant indispensable pour ne pas sombrer dans le piège du “consensus mou” qui traduit la plupart du temps une non-décision. Une autre illustration est cette propension classique qui consiste à modifier les organisations en fonction des personnels existants, plutôt que le contraire.

Il est bien évident que de nombreuses contraintes existent (notamment dans les petites structures), mais les étapes doivent être absolument respectées pour que les décisions soient efficaces et pérennes.

Y.B.

Si les compétences techniques sont habituellement le principal (voire parfois le seul …) critère de sélection d’un Chef de Projets, il est également indispensable de prendre en compte ses qualités humaines, son “savoir être”.

Combien de fois ai-je vu un chef de projet se faire « balader » par son équipe quand il s’agit, par exemple, d’obtenir des estimations fiables de temps de développement ? Combien de chefs de projets arrivent en comité de pilotage pour faire leur reporting, et en repartent avec les données fondamentales du projet modifiées de A à Z par les membres durant la réunion ? Combien prennent leur projet comme « leur bébé » et sont profondément affectés par tout bouleversement dans son déroulement ?

Dans ces simples exemples, c’est d’assertivité dont a besoin un chef de projet :

• Etre factuel : ne se baser que sur des faits précis, rigoureusement établis et incontestables. Et prendre en compte les opinions ou sentiments comme des informations parfois utiles, mais en aucun cas des faits avérés et fiables.
• Etre « challengeant » : pousser les membres de l’équipe, fournisseurs ou membres du comité de pilotage à être eux même factuels et repousser les limites de leurs affirmations parfois non étayées, parfois basées sur de simples opinions ou sentiments.
• Etre « solide » : avoir confiance en soi pour être capable de s’affirmer et d’affirmer les faits du projet avec force. Cela ne se décrète pas, mais se travaille en préparant ses dossiers et en anticipant au maximum toute dérive potentielle du projet, ses risques et ses conséquences.

Il ne s’agit toutefois pas pour lui d’employer une technique du type analyse transactionnelle. Cela se détecterait rapidement et passerait pour une forme de manipulation. C’est plutôt une culture ou une attitude qui doit devenir réflexe pour être efficace.

Donc, lors de la sélection d’un chef de projet, préférez à un hyper-spécialiste technique non ou peu communiquant, une personnalité qui présentera un vrai équilibre entre savoir-faire et savoir-être, quitte à présenter des lacunes techniques. Un tel déficit d’expertise technique peut devenir un véritable atout pour un chef de projet capable d’une grande maîtrise relationnelle et d’une rigueur sans faille …

Y.B.